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三支柱转型有利于人力资源工作者从战略高度和业务角度思考组织和人力问题。你知道人力资源管理如何向三支柱转型吗？下面是我为大家带来的关于人力资源管理如何向三支柱转型的知识，欢迎阅读。
人力资源管理如何向三支柱转型“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，杰克韦尔奇认为。但在中国，90%以上的企业都做不到，关键原因在于：我国人力资源实践落后于业务发展需要。很多国内大型企业也在奋起直追，三支柱模式转型成为HR绕不开的热点话题。但三支柱落地在企业中碰到很多现实阻力，从成果和时间投入统计来看，只有25%的变革行动被认定为成功的。
究其原因，三支柱模型是人力资源职能定位、架构、职责分解和业务流程等的重构，如果没有搞清楚三支柱转型的适用范围、变革价值，也没有相应的系统规划，变革容易半途而废。
分析研究不同公司人力资源变革的进展，我们认为三支柱转型首先必须评估传统HR职能架构下的管理难题和痛点问题，以此为出发点的变革概率会提高很多。传统HR架构下，从事业部和分子公司角度看HR管控远大于服务，HR没有基于业务需求的系统组织方案，反而事事审批、流程冗长，HR被认为是总部派来的“监工”、“伙计”。在总部层面的HR政策制度顶层设计较弱，方案“不接地气”，总部大部分人员忙于事务性的工作，没有时间思考人力资源战略落地。三支柱转型如果企业典型痛点问题出发，往往事半功倍。常见突破口有三项。
第一， 在事业部/分子公司的HR角色调整与能力升级。
HR定位为各业务单元的.伙伴，根据对应业务的关键策略，从组织保障、人才供应、团队激发、文化传承的角度思考提出解决方案，成为业务主管的得力伙伴，驱动业务发展。
第二，专家中心（COE）构建。
系统解读公司战略，从组织结构变革、关键人才选育用留等，发现公司组织建设、人才发展等方面的瓶颈，转化为系统的架构、政策、制度和流程，指导HR在个业务单元的落地。很多公司引入外部咨询顾问，每年推进几项大项目变革，效果也很好。
第三，共享服务中心规划建设。
将大量标准化、高频次的HR活动，如入职手续、离职、福利查询、薪酬核算、绩效统计等，固化到IT系统，以电话、网页自助、面对面等方式提供服务，从而将HRBP从大量琐碎的事务中解脱出来，提供更结合业务需求的HR方案。
三支柱转型绝非一蹴而就，华为、联想等公司经历了至少6年持续变革。除了系统的问题评估、架构设计，更关键在于HR工作者的能力提升和各方向人才选拔，系统重构HR工作流程，以往按照六大模块划分的工作在不同角色之间动态分配，相应调整业务部门对HR的工作认知。
实践证明，一旦转型成功，将极大提高战略分解能力、组织运营能力，从而提高企业的竞争力。
人力资源管理工作者是企业人力资源管理工作的主要承担者，他们主要扮演着四种角色，分别为战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。企业要实施战略性人力资源管理，充分发挥人力资源管理的战略性地位，需要人力资源管理工作者除了要掌握基本的人力资源管理技能外，还应该做到以下几点：
一、深入理解企业的业务
真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持来推动企业的业务发展和战略目标来实现。而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势等有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性的意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。所以，人力资源管理工作者要想在战略性人力资源管理工作中真正体现自身的价值，保证战略性人力资源工作的顺利开展，首先要努力去了解、理解企业的业务。
二、、抓住企业的核心问题
任何一个企业都有问题，而且是很多问题，面对这么多的问题，人力资源管理工作者该如何思考，如何解决呢？当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按步就班，如果这样，一是难以在短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大量的人力物力之后，由于没有效果，也会削弱业务部门和老板的信心以及参与的热情。与其他任何问题一样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急之分，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有限的，要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上，暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。
三、注重战略与现实的结合
战略性人力资源管理要求人力资源管理工作者在开展工作的过程中，要以企业战略为指导，围绕着企业的战略展开具体的人力资源管理工作。但是，与此同时，也要特别注意与企业的业务、管理等现实情况相结合。在开展人力资源管理的具体工作时，人力资源管理工作者必须首先考虑企业的发展战略，以企业的战略为指导，同时又要充分结合业务部门的实际，发挥好自己在战略性人力资源管理工作中的承上启下的作用。
人力资源管理职能的演变在企业的发展变革中扮演了最重要的角色。在当前的市场环境下，是否实施了战略性人力资源管理，将会成为决定企业战略能否实现、能否取得竞争优势的关键，因此，实施战略性人力资源管理刻不容缓。
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